コスト-ボリューム-利益分析は、主に、さまざまなレベルのアクティビティがビジネスの財務結果に与える影響を調べます

どのビジネスでも、または、実際、一般的な生活では、後知恵は美しいものです。水晶玉を調べて、製品を購入する顧客の数を正確に知ることができれば、完璧なビジネス上の意思決定を行い、利益を最大化することができます。

パーレストランを例にとってみましょう。オーナーが毎晩何人の顧客が来るか、注文する食事の数と種類を正確に知っていれば、スタッフのレベルが正確で、キッチンで無駄が発生しないことを確認できます。もちろん、実際には、人員配置や食料の購入などの決定は見積もりに基づいて行う必要があり、これらの見積もりは過去の経験に基づいています。

管理会計情報は実際には役に立ちませんが、水晶玉の場合は、さまざまな行動方針の結果に関する質問への回答を提供するのに役立ちます。事業を開始する前に行う必要のある最も重要な決定の1つは、「損益分岐点を達成するためにいくら売る必要があるか」です。「損益分岐点」とは、利益を上げずにすべてのコストを単純にカバーすることを意味します。 。

このタイプの分析は「コスト-ボリューム-利益分析」（CVP分析）として知られており、この記事の目的は、この部分に必要な簡単な計算とグラフの一部をカバーすることです。パフォーマンス管理のシラバス。そのような分析の基礎となる仮定も考慮します。

CVP分析の目的

CVP分析は、主に、さまざまなレベルのアクティビティが財務結果に与える影響に注目します。ビジネスの。販売量に特に重点を置く理由は、短期的には、販売価格、および材料と人件費が通常ある程度正確にわかっているためです。ただし、販売量は通常それほど予測可能ではないため、短期的には収益性はそれに依存することがよくあります。たとえば、A社は、特定の年の製品Xの販売価格が約50ドルになり、変動費が約30ドルになることを知っている場合があります。

したがって、ユニットあたりの貢献（販売価格から変動費を差し引いたもの）が20ドルであるという確実性の程度。 A社の固定費も年間200,000ドルである可能性がありますが、これもかなり簡単に予測できます。しかし、「その年に会社は利益を上げるのだろうか」という質問をすると、答えは「わからない」です。その年の販売量がわからないのでわかりません。ただし、利益を上げるためにビジネスが達成する必要のある売上高を計算することはできます。ここからCVP分析が始まります。

損益分岐点の計算方法
損益分岐点は、総収益と総コストが等しい場合、つまり、利益はなく、損失も発生しない場合です。この損益分岐点を確認するには、次の3つの方法があります。

（1）方程式の方法
少し簡単な計算を行うと、さまざまなコストに答えることができます。 ‑ボリューム利益の質問。

総収益は、販売単価（USP）に販売数量（Q）を掛けることによって求められることがわかっています。また、総コストは、最初に総固定費（FC）で構成され、次に変動費（VC）で構成されます。総変動費は、単位変動費（UVC）に総数量（Q）を掛けることによって求められます。総収益が総費用を超えると、利益（P）が発生します。この情報を簡単な方程式に入れることで、CVPタイプの質問に答える方法を考え出します。これは、上記の会社Aの例を続けて、以下で行われます。

総収益–総変動費–総固定費=利益
（USP x Q）– （UVC x Q）– FC = P
（50Q）–（30Q）– 200,000 = P

注：固定単位ではなく固定費の合計が使用されます単位固定費は生産量によって変動するため、費用が発生します。

したがって、単位固定費は生産量によって異なるため、使用することは不適切です。一方、販売価格と変動費は、短期的にはすべてのレベルの生産量で一定であると想定されているため、単位原価が適切です。

方程式を続けて、 Pをゼロに設定して、利益を上げない、つまり損益分岐点にするために販売する必要のあるアイテムの数を調べます。

（50Q）–（30Q）– 200,000 = 0
20Q – 200,000 = 0
20Q = 200,000
Q = 10,000ユニット。

方程式は私たちに私たちの答えを与えました。 A社の販売台数が10,000台未満の場合、損失が発生します。正確に10,000ユニットを販売すると損益分岐点になり、10,000ユニットを超えると利益を上げます。

（2）貢献利益法
この2番目のアプローチでは、少しの代数を使用して上記の方程式を書き直し、「貢献利益」の使用に集中します。貢献利益は、総収益から総変動費を差し引いたものに等しくなります。あるいは、単位寄与利益（UCM）は、単価（USP）から変動費（UVC）を引いたものである。したがって、上記の数学的方法の式は、次のように操作されます。

（USP x Q）–（UVC x Q）– FC = P
（USP – UVC）x Q = FC + P
UCM x Q = FC + P
Q = FC + P
UCM

したがって、P = 0の場合（損益分岐点を見つけたいため）、固定費を取得して単位で割るだけです。貢献利益。 「ユニットあたりの貢献」と呼ばれるユニット貢献利益がよく見られます。

このアプローチをA社に再度適用する：

UCM = 20、FC = 200,000、P = 0。
Q = FC
UCM
Q = 200,000
20

したがって、Q = 10,000ユニット

貢献利益法は、少しの代数を使用して上記の方程式を書き直し、「貢献利益」の使用に集中します。

（3）グラフィカルな方法
グラフィカルな方法では、総コストと総収益の線がグラフにプロットされます。 $はy軸に表示され、単位はx軸に表示されます。総コストと収益の線が交差するポイントが損益分岐点です。さまざまな出力レベルでの利益または損失の金額は、総コストと総収益ラインの間の距離で表されます。図1は、A社の典型的な損益分岐点チャートを示しています。固定費と総費用の線の間のギャップは変動費を表しています。

または、寄与グラフを描くこともできます。これはパフォーマンス管理のシラバスで具体的にカバーされていませんが、それでもそれを確認することは有用です。これは損益分岐点チャートと非常によく似ています。唯一の違いは、固定費の線を表示する代わりに、変動費の線を表示することです。

したがって、固定費を表すのは、変動費の線と総費用の線の違いです。この利点は、総収益と変動費ラインの間のギャップによって表されるため、貢献を強調することです。これは、図2のA社について示されています。

最後に、ボリュームの変化が利益に与える影響を強調する、利益とボリュームのグラフを描くことができます（図3）。これはパフォーマンス管理のシラバスの鍵であり、この記事の後半で詳しく説明します。

目標利益を達成するために必要な販売量の確認

損益分岐点の確認-ポイントでさえ、理解することが同じくらい重要である他のルーチン計算があります。たとえば、企業は、目標利益を達成するために販売する必要のあるアイテムの数を知りたい場合があります。

例1
会社Aは300,000ドルの目標利益。この利益を達成するために必要な販売数量は、上記で説明した3つの方法のいずれかを使用して確認できます。方程式の方法を使用する場合、$ 0の利益ではなく、$ 300,000の利益が方程式に入れられます。