La rétroaction à 360 degrés est l’un des outils les plus utilisés – et mal utilisés – de la pile de gestion des performances. Dans cet article, nous allons découvrir ce qui est réellement un retour à 360 degrés, la différence entre un examen à 360 degrés et un retour à 360 degrés, quelles sont les raisons les plus fréquentes pour lesquelles les entreprises l’utilisent, ses limites et ses principaux risques ainsi que certains erreurs courantes dans leur application.

L’article est basé sur la plus importante littérature de psychologie industrielle / organisationnelle, car il a de très bonnes idées sur le sujet.

Alors préparez-vous pour une tonne d’informations utiles J

Quelle est la différence entre un examen / appréciation / évaluation à 360 degrés et un feedback à 360 degrés?

Un examen à 360 degrés n’est pas nécessairement la même chose comme une rétroaction à 360 degrés. La différence réside dans la manière dont les résultats sont utilisés au sein de l’entreprise.

Un feedback à 360 degrés est un processus par lequel une personne évaluée obtient des informations sur ses performances (ou d’autres critères tels que les comportements, les compétences et les résultats obtenus) d’un certain nombre de personnes différentes qui entretiennent des relations de travail différentes avec la personne évaluée (par exemple, ils peuvent être des subordonnés directs, des gestionnaires, des pairs et d’autres clients internes). L’objectif est de fournir à la personne évaluée des informations détaillées sur la façon dont elle peut s’améliorer, et généralement, ces résultats ne servent à rien au sein de l’entreprise.

Un examen à 360 degrés, en revanche, fonctionne de manière similaire , mais ses résultats sont généralement introduits dans une sorte de processus décisionnel, où les employés décident de leur avenir en termes de promotions, de rémunération, etc. Dans ces revues, les notes sont généralement calculées en moyenne et utilisées pour classer les employés, et ces classements sont ensuite utilisés pour décider qui peut être promu, par exemple.

Dans les deux cas, les données peuvent être qualitatives ou quantitatif, ou les deux. Les données quantitatives se présentent sous la forme de notes basées sur des critères spécifiques tels que les comportements et les compétences. Chez Google, par exemple, les employés sont évalués dans un certain nombre de comportements tels que « fournit des résultats de qualité sans avoir besoin de tenir la main » sur une échelle allant de « en dessous des attentes » à « dépasse les attentes ». Les données qualitatives, en revanche, ont tendance à se présentent sous la forme d’un récit qui peut être guidé ou non. Chez Netflix, par exemple, il y a un processus de rétroaction structuré tous les 6 mois où les gens sont encouragés à se donner des commentaires sur le cadre start / stop / continue. Si tout le monde – c’est-à-dire que les subordonnés, les pairs et le manager – qui entoure un employé lui donnent des commentaires, nous pourrions appeler cela des commentaires à 360 degrés, mais nous y reviendrons un peu.

Pour vous aider davantage, parlons un peu plus de ce qu’est un feedback et de ce qu’est un avis.

Qu’est-ce que le feedback?

L’Oxford Dictionary définit le feedback, entre autres, comme « La modification ou le contrôle de un processus ou un système par ses résultats ou ses effets, par exemple dans une voie biochimique ou une réponse comportementale. » Quelqu’un ou quelque chose recueille des informations sur lui-même et change les informations en conséquence.

Lorsque nos pieds touchent le sol, la réaction que la force de notre pied touchant la surface génère (dans ce cas dans la direction opposée) nous indique que marcher sur une surface ferme, qui supporte notre poids. Par conséquent, nous continuons à marcher. Par contre, si nous marchons sur une surface plus douce ou instable, nous utilisons la différence des nuances de cette réaction pour recalibrer nos pas, peut-être en s’écartant de notre cap, par exemple.

Quand nous parlons à les gens, nous recevons également des commentaires constants sur l’avancement de la conversation. Ceux qui nous parlent peuvent, par exemple, montrer un langage corporel variable qui nous envoie des informations sur le fait que la conversation a été perçue comme agréable, intéressante, ennuyeuse, etc. Et souvent, ces commentaires reçus des autres nous servent de base pour changer notre comportement en fonction de nos objectifs. Un comédien peut ressentir l’absence de rire et de contact visuel du public pour changer les blagues qu’il utilise lors de son concert de stand-up dans le but ultime de les faire rire.

Commentaires au travail

Au travail, les commentaires ont plusieurs significations plus spécifiques.

Premièrement, nous appelons les commentaires les conversations pleines d’angoisse que nous avons avec nos gestionnaires à la fin d’une évaluation des performances, où nous recevons des informations sur nos performances, nos forces et nos faiblesses, concernant les promotions et les augmentations de salaire, etc.

Deuxièmement, nous appelons cela du feedback quand quelqu’un au travail nous donne une sorte de direction sur nos comportements et / ou notre travail comme lorsque notre collègue nous dit que nous devrions envisager de ne pas trop les interrompre pendant une conversation, ou quand on nous dit que nous ne préparons pas correctement les responsables du recrutement pour leurs entretiens avec des candidats potentiels.

Quoi est une critique?

Lorsque nous recherchons la signification du mot « évaluation », qui est souvent utilisé de manière interchangeable avec « examen » comme dans « évaluation des performances » ou « évaluation des performances », Google nous dit que « évaluation » est l’estimation de la nature, la qualité ou la compétence de quelqu’un ou de quelque chose. Google nous donne comme synonymes évaluation, jugement, estimation, analyse et opinion.

Sur la base de cette définition, nous pouvons déduire qu’un avis est plus qu’un des commentaires simples: ce sont des commentaires qui tentent de quantifier quelque chose sur les employés afin de prendre des décisions en matière de rémunération et de gestion des talents.

Il est facile de comprendre de quoi nous parlons: de nombreuses entreprises structurent leurs évaluations de performance en fonction du  » «quoi et comment» paradigme (où «quoi» et «comment» signifient respectivement les comportements et les résultats évalués).

Du côté du comportement, les employés sont invités à s’évaluer mutuellement sur la fréquence à laquelle quelqu’un montre des comportements liés au « travail d’équipe ». Ainsi, nous pouvons apprendre que nos collègues pensent que je « wo rk en équipe «  » toujours « ou » de manière cohérente « .

Ces commentaires sont, bien sûr, des commentaires avec lesquels nous pouvons corriger notre comportement. C’est, bien sûr, ce que les entreprises qui utilisent un feedback à 360 degrés espèrent: que je continue à « travailler en équipe » (quoi que cela signifie) étant donné que mes collègues reconnaissent que je le fais avec « systématiquement ».

Mais nous verrons dans une minute que ce n’est pas toujours le cas.

Ces degrés fous: qui donne un feedback à qui?

La première discussion que le terme même de « 360 degrés «feedback» consiste à utiliser l’analogie de la géométrie pour décrire qui examinera qui dans un processus de feedback ou d’évaluation des performances.

Les entreprises appellent «à 360 degrés» un processus de feedback et / ou d’évaluation des performances où un employé reçoit les commentaires d’un ensemble de personnes différentes, telles que:

• La personne évaluée elle-même (ce que l’on appelle l’auto-évaluation ou auto-évaluation);
• Collègues (ceux qui relèvent du même manager, ou qui appartiennent à une même équipe / escouade)
• Clients internes, ou ceux qui se nourrissent directement du travail de la personne évaluée
• Manager
• Les subordonnés directs, ou ceux qui portage vers le réviseur

Comme vous pouvez le déduire, 360 degrés signifie que les commentaires proviennent de toutes les «directions» de l’organigramme, c’est-à-dire du bas (subordonnés directs), des côtés (pairs et clients internes) et d’en haut (manager).

Un aparté: essayez d’abandonner l’analogie de la géométrie

Jusqu’ici tout va bien.

Le problème est que de nombreux professionnels des RH essaient d’utiliser la même analogie de « degré » »Pour décrire d’autres types de processus. Ensuite, les choses deviennent beaucoup plus confuses. Certains se réfèrent à la rétroaction à 90 degrés comme celle dans laquelle seul le gestionnaire examine son rapport direct. D’autres font référence à la rétroaction à 180 degrés comme la somme d’un Rétroaction à 90 degrés (celle du manager) et auto-évaluation. Certains coachs parlent même de rétroaction à 720 degrés (oui, d’accord!), Où en plus des personnes au travail, la personne reçoit également des contributions des membres de sa famille.

À notre avis, c’est trop déroutant, nous suggérons donc d’abandonner complètement l’analogie du «degré» en faveur d’un terme plus précis et moins déroutant: rétroaction multi-évaluateurs, ou évaluation multi-évaluateurs, qui est le terme utilisé par le les psychologues organisationnels et industriels qui ont inventé la pratique.

Critères de notation

Comme nous l’avons vu ci-dessus, un feedback à 360 degrés est un processus où une personne est évaluée par un ensemble de pairs, de clients internes, de leader, de subordonnés directs selon un certain nombre de critères qui peuvent être des valeurs, des compétences, des comportements, des réalisations et des résultats.

AB Inbev (la brasserie géante) , par exemple, propose un examen annuel à 360 degrés pour les dirigeants, basé sur un ensemble de comportements observables dérivés des valeurs fondamentales de l’entreprise. Il s’agit du type d’avis à 360 degrés le plus courant.

Les critères d’évaluation peuvent également varier en fonction d’un certain nombre de variables. Examinons cela.

Un large éventail de critères

Les critères de rétroaction à 360 degrés peuvent varier en fonction de la relation entre l’évaluateur et le réviseur. Par exemple, les employés peuvent évaluer leurs gestionnaires sur les compétences liées au leadership et à la gestion des personnes.

Les critères peuvent également varier en fonction de la nature du travail de la personne évaluée. Par exemple, un développeur de logiciel peut être évalué en ce qui concerne les compétences techniques requises d’une personne de son niveau d’ancienneté.

Les critères peuvent finalement varier en fonction du niveau / de l’ancienneté du rôle d’un réviseur. Par exemple, le « leadership » attendu d’un PDG doit être assez différent de celui attendu d’un cadre intermédiaire.

Dans ce cas, les comportements observables dérivés du « leadership » qui seront utilisés pour évaluer le PDG (qui a un travail très complexe) sera différent de celui utilisé pour évaluer le cadre intermédiaire (qui a un travail peu complexe).

Pourquoi utiliser un feedback à 360 degrés?

Les évaluations de performance ont deux objectifs majeurs:

• Développer – c’est-à-dire améliorer – la performance des employés, et
• Piloter / informer les gens dans les décisions , par exemple qui devrait être promu, transféré, licencié ou gagner des augmentations de comp et des bonus de performance.

Les retours à 360 degrés (par rapport aux avis des managers) sont utilisés pour deux raisons principales. Il s’agit de:

• Améliorer la perception de l’équité des participants au processus, et
• Améliorer l’exactitude des évaluations

Augmenter la perception de l’équité chez les participants est un objectif noble: des recherches (Moorman, 1991; Konovsky & Cropanzano, 1991) montrent que les évaluations multi-évaluateurs améliorent la perception de l’équité des employés envers une processus d’examen des performances. Et une plus grande équité perçue renforce la confiance, augmente l’engagement envers l’organisation et améliore la satisfaction au travail.

La science démontre également qu’une sorte d’auto-évaluation augmente considérablement la perception des employés de l’équité lors d’une évaluation des performances. On pense que les employés se sentent traités équitablement car ils ont une voix active dans le processus.

La science prouve également que l’ajout de réviseurs améliore l’attitude des employés envers une évaluation des performances, en particulier les gestionnaires qui reçoivent des évaluations de leurs pairs (Bernardin , et al., 1993).

Donc, si votre objectif est d’augmenter la perception de l’équité envers le processus d’évaluation des performances, une composante multi-évaluateurs peut être positive.

Pourquoi pas utiliser un feedback à 360 degrés

Augmenter la précision des notes est un autre objectif fréquemment attendu par les services RH pour justifier l’utilisation d’un feedback à 360 degrés. La thèse est que la multitude de perspectives réduit l’impact d’un critique biaisé (c’est-à-dire avec une perspective très positive ou négative) sur les notes finales.

Mais si, d’une part, nous vu que plusieurs évaluateurs (et une auto-évaluation) peuvent accroître la perception d’équité et l’attitude à l’égard du processus, il n’y a aucune preuve scientifique que ces notes supplémentaires augmentent l’exactitude des notes reçues par une personne évaluée.

Choquant, n’est-ce pas?

La science montre que l’argument de la «précision» du feedback à 360 degrés est assez fragile. Selon la façon dont les résultats sont utilisés, la précision des évaluations diminue brusquement.

C’est le cas lorsque les avis sont utilisés pour prendre / informer les gens des décisions (par exemple, qui doit être promu, transféré, licencié ou avoir des ajustements de composition). Dans ces cas, les notes sont gonflées à tous les niveaux, c’est-à-dire qu’en moyenne, les critiques évaluent les évaluateurs de manière plus positive ou plus bienveillante s’ils pensent que les résultats seront utilisés pour ces types de décisions (Murphy et Cleveland 1995: 246).

Selon Anthony Dalessio, «la science suggère que lorsque la rétroaction multi-réviseurs est utilisée pour la prise de décision et pas seulement à des fins de développement, les applicateurs doivent se préparer à des résultats potentiellement contaminés par des erreurs d’évaluation qui peuvent les rendre indiscernables de bonnes performances de performances médiocres, et qui peuvent limiter la valeur de telles évaluations pour à des fins de développement. »

Autres risques du feedback à 360 degrés

Dans un article clé destiné à tout professionnel des ressources humaines qui souhaite en savoir plus sur les évaluations et les commentaires à 360 degrés, Angelo DeNisi et Avraham Kluger discutent des avantages, des inconvénients et des meilleurs pratiques pour adopter ces puissants outils de gestion de la performance.

L’un des principaux risques mis en évidence par le couple de chercheurs est que les commentaires reçus amènent la personne évaluée à remettre en question l’image qu’elle a d’elle-même. Selon eux, cela peut considérablement aggraver sa capacité à se développer, c’est-à-dire améliorer ses performances en fonction du feedback reçu: «Si le feedback focalise l’attention sur l’image de soi de l’évalué, qu’elle soit personnelle ou qu’elle soit étroitement liée à la l’image de soi de la personne évaluée, la performance ultérieure de la personne évaluée a tendance à en souffrir. »

D’autre part, nous voyons chez Qulture.Rocks que plusieurs entreprises insistent pour présenter à leurs employés des rapports d’évaluation des performances (à 360 degrés ou non) qui incluent une sorte de comparaison entre les notes d’auto-évaluation et celles d’autres groupes d’examinateurs, tels que les pairs, les gestionnaires et les subordonnés directs. Selon DeNisi et Klugger, de telles présentations comparatives aggravent considérablement la situation chances d’amélioration.

Bonnes pratiques pour la mise en œuvre d’évaluations à 360 degrés

Nous avons déjà vu ce que sont les retours à 360 degrés, comment ils fonctionnent, quels sont leurs objectifs et les principaux risques . Nous pensons que la meilleure façon t Pour terminer cet article, vous trouverez des recommandations pratiques et scientifiques sur la façon d’utiliser cet outil plus efficacement (et avec moins d’inconvénients pour votre culture organisationnelle et les performances des employés).

• N’utilisez pas les résultats de rétroaction à 360 degrés pour prendre des décisions concernant les personnes (par exemple, qui devrait être promu, transféré, licencié ou obtenir des bonus): comme nous l’avons vu, cela augmente les processus liés au processus l’anxiété, aggrave les chances de gains de performance des évalués et aggrave la précision des commentaires (c’est-à-dire que les notes sont gonflées)
• Évitez de présenter des perspectives côte à côte: en facilitant la comparaison de soi-même les évaluations avec des évaluations reçues d’autres personnes, telles que le directeur, les pairs et les subordonnés directs, peuvent amener les évalués à remettre en question leur image de soi, ce qui réduit considérablement les chances d’amélioration des performances après le processus
• Encouragez les participants à fournir des évaluations: la partie la plus importante du processus est la composante qualitative de la rétroaction ou de l’évaluation, qui détourne l’attention des notes et augmente les chances d’amélioration des performances
• Encouragez les participants à fournir des informations complémentaires: un autre élément fondamental de le processus qui est souvent négligé lorsqu’il y a des notes est le feedforward, c’est-à-dire les conseils que la personne évaluée reçoit sur la façon dont elle peut réellement s’améliorer, c’est-à-dire comment elle peut agir différemment à l’avenir