La théorie de l’espérance a été proposée par Victor Vroom de la Yale School of Management en 1964. Vroom souligne et se concentre sur les résultats et non sur les besoins contrairement à Maslow et Herzberg. La théorie affirme que l’intensité d’une tendance à performer d’une manière particulière dépend de l’intensité d’une attente selon laquelle la performance sera suivie d’un résultat défini et de l’attrait du résultat pour l’individu.

La théorie de l’espérance indique que la motivation de l’employé est le résultat de la volonté d’un individu de recevoir une récompense (Valence), de l’évaluation selon laquelle la probabilité que l’effort mènera à la performance attendue (Espérance) et de la conviction que la performance mènera à récompense (Instrumentalité).

En bref, Valence est la signification associée par un individu au résultat attendu. Il s’agit d’une satisfaction attendue et non réelle qu’un employé s’attend à recevoir après avoir atteint ses objectifs.

L’espérance est la conviction que de meilleurs efforts se traduiront par de meilleures performances. Les attentes sont influencées par des facteurs tels que la possession de compétences appropriées pour effectuer le travail, la disponibilité des bonnes ressources, la disponibilité d’informations cruciales et l’obtention du soutien nécessaire pour terminer le travail.

L’instrumentalité est la foi que si vous exécutez eh bien, alors un résultat valable sera là. L’instrumentalité est affectée par des facteurs tels que la croyance en les personnes qui décident de qui reçoit quel résultat, la simplicité du processus déterminant qui obtient quel résultat et la clarté de la relation entre la performance et les résultats. Ainsi, la théorie de l’espérance se concentre sur les trois relations suivantes:

• Relation effort-performance: quelle est la probabilité que l’effort de l’individu soit reconnu dans son évaluation de la performance?
• Relation performance-récompense: elle évoque dans quelle mesure l’employé estime qu’une bonne évaluation de la performance conduit à des récompenses organisationnelles.
• Relation récompenses-objectifs personnels: tout dépend de l’attractivité ou de l’attrait du récompense potentielle pour l’individu.

Vroom était d’avis que les employés décident consciemment de travailler ou non au travail. Cette décision dépendait uniquement du niveau de motivation de l’employé qui, à son tour, dépendait de trois facteurs d’espérance, de valence et d’instrumentalité.

Avantages de la théorie des attentes

• Elle est basée sur l’individu intéressé qui veut atteindre une satisfaction maximale et qui veut minimiser l’insatisfaction.
• Cette théorie met l’accent sur les attentes et la perception; ce qui est réel et réel est immatériel.
• Il met l’accent sur les récompenses ou les gains.
• Il se concentre sur l’extravagance psychologique où l’objectif final de l’individu est d’atteindre le maximum de plaisir et le moins de douleur.

Limitations de la théorie des attentes

• La théorie des attentes semble être idéaliste car de nombreux individus perçoivent une forte corrélation entre les performances et les récompenses.
• L’application de cette théorie est limitée car la récompense n’est pas directement corrélée à la performance dans de nombreuses organisations. Il est lié à d’autres paramètres tels que la position, l’effort, la responsabilité, l’éducation, etc.

Implications de la théorie des attentes

	Les responsables peuvent mettre en corrélation les résultats préférés avec les niveaux de performance visés.
	Les responsables doivent s’assurer que les employés peuvent atteindre les niveaux de performance visés.
	Les employés méritants doivent être récompensés pour leurs performances exceptionnelles.
	Le système de récompense doit être équitable et juste dans une organisation.
	Les organisations doivent concevoir des emplois intéressants, dynamiques et stimulants.
	Le niveau de motivation de l’employé doit être évalué en permanence grâce à diverses techniques telles que le questionnaire, entretiens personnels, etc.

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