Elämäkerta

Elämä ja ura

Syntynyt australialainen Mayo luki psykologiaa Adelaiden yliopistossa > Hänet nimitettiin logiikan, etiikan ja psykologian luennoitsijaksi (ja myöhemmin filosofian professoriksi) Queenslandin yliopistoon vuonna 1911.

Ahdistunut muuttamaan Yhdysvaltoihin ammatillisista syistä hän otti viran Pennsylvanian yliopistosta vuonna 1923. Täällä hän osallistui yhteen tutkimuksista, jotka näyttivät toimivan Hawthornen kuivajuoksuna. Yhdessä Philadelphian kehräämöosaston osastossa työvoiman vaihtuvuus oli 250% verrattuna yrityksen muiden osastojen keskimääräiseen 6%: iin. Laitoksella otettiin käyttöön joukko kokeellisia muutoksia työolosuhteissa, erityisesti lepotaukoja. Nämä muutokset johtivat tuottavuuden peräkkäiseen lisääntymiseen ja moraalin nousuun. Vuoden kuluttua työvoiman vaihtuvuus laski koko yrityksen keskimääräiselle tasolle. Tämän parannuksen oletettiin selittävän lepotaukojen käyttöönottoa ja muuttamista. Tähän selitykseen oli tehtävä huomattavia muutoksia Hawthornen seurauksena.

Hawthorne-kokeet alkoivat vuonna 1924, Mayon toiminta alkoi vuonna 1928, kun hän oli siirtynyt Harvardin yliopiston kauppakorkeakouluun apulaisprofessorina. Teollinen tutkimus. Myöhemmin hänelle myönnettiin tuoli, ja hän pysyi Harvardissa eläkkeelle siirtymiseen vuonna 1947. Toisen maailmansodan aikana Mayo osallistui esimieskoulutuksen kehittämiseen TWI-ohjelmassaan, joka hyväksyttiin laajalti Yhdysvalloissa. Kaksi viimeistä vuotta elämästään vietettiin Isossa-Britanniassa neuvonantajana Britannian hallitukselle teollisuuden ongelmista.

Mayo kirjoitti demokratiasta ja vapaudesta sekä teollistuneen sivilisaation sosiaalisista ongelmista. Hawthorne-kokeista raportoivan teollisen sivilisaation inhimilliset ongelmat, jotka tunnetaan panoksestaan johtamisajatteluun, vaikka hän luopui vastuusta suunnittelusta ja projektin suunta.

Keskeiset teoriat

Western Electricin Hawthornen tehdas sijaitsi Chicagossa. Yrityksellä oli noin 29 000 työntekijää ja se valmisti puhelimia ja puhelinlaitteita, pääasiassa AT & T: lle. Yrityksellä oli maine edistyneellä henkilöstöpolitiikalla ja se oli tyytyväinen kansallisen tutkimusneuvoston tutkimukseen työpaikkavalaistuksen ja yksilöllisen tehokkuuden suhde.

Kokeet

Tutkimus aloitettiin vuonna 1924 eristämällä kaksi työntekijäryhmää kokeilemaan erilaisten kannustimien vaikutusta heidän työhönsä. tuottavuus. Parannukset valaistustasoihin tuottivat tuottavuutta, mutta samoin tapahtui paluu vakiovalaistukseen ja jopa alle standardin valaistukseen molemmissa ryhmissä. Alun perin oletettiin, että lisääntynyt tuotos johtui pelkästään vaihteluista.

Muita kannustimia – mukaan lukien maksukannustimet ja lepoajat – manipuloitiin säännöllisin väliajoin, ja vaikka tuotannon tasot vaihtelivat, suuntaus oli väistämättä ylöspäin. Riippumatta kokeilusta, tuotos nousi. Vaikka oli melko lopullisesti todettu, että valaistuksella ei ole juurikaan mitään tekemistä tehon kanssa, Assistant Works Manager (George Pennock) oli samaa mieltä siitä, että jotain erikoista oli meneillään ja että kokeilua tulisi jatkaa.

Varhaiset vähennykset – valvonta ja työntekijöiden asenne

Talvella 1927 Pennock kutsui Clair Turnerin (MIT: n biologian ja kansanterveyden professori) kuulemaan. Turner ratkaisi nopeasti, että lepotaukot itsessään eivät olleet syy lisääntyneeseen tuotantoon, vaikka havaittiin, että pidemmät lepoajat johtivat enemmän sosiaaliseen vuorovaikutukseen, mikä puolestaan vaikutti henkisiin asenteisiin. Turner katsoi tuotannon kasvun: pienelle ryhmälle; valvonnan tyyppi tulot; kokeilun uutuus ja itse kokeilun tuottama lisääntynyt huomio kokeilijoihin.

Pennock oli ensimmäisten joukossa huomannut, että valvontatyyli oli tärkeä. Valaistuskokeeseen osallistunut ohjaaja oli rento ja ystävällinen; hän tutustui operaattoreihin hyvin eikä ollut liian huolissaan yrityksen käytännöistä. Kurinalaisuus varmistettiin valaistuneen johtajuuden ja ymmärryksen avulla, ja ryhmässä kasvoi esprit de corps. Tämä oli jyrkässä ristiriidassa tavanomaisen käytännön kanssa ennen kokeilua.

Kun Pennock kutsui Turnerin osallistumaan, hän kutsui myös Mayon (vaikka ei tiedetä johtuiko tämä Mayon saavutuksista Philadelphian Spinningissä Mill, tai halun mukaan ottaa mukaan Harvard). Vierailut vuosina 1929 ja 1930 osoittivat Mayolle ”merkittävän asenteen muutoksen ryhmässä”.Mayon mielestä testihuoneiden työntekijät olivat muuttuneet sosiaaliseksi yksiköksi nauttimaan kaikesta saadusta huomiosta, ja heillä oli kehittynyt tunne osallistumisesta projektiin.

Tämän ymmärtämiseksi Mayo järjestivät sarjan haastatteluja. Ne antoivat työntekijöille mahdollisuuden ilmaista mielipiteensä ja päästää höyryä. Kävi ilmi, että heidän olisi parempi keskustella tilanteesta, vaikka se ei muutu. Työntekijöiden valitusten tutkiminen paljasti, että joillakin heistä oli vähän tai ei tosiasiallista perustetta, mutta olivat tosiasiassa oireita tai indikaattoreita henkilökohtaisista tilanteista, jotka aiheuttivat ahdistusta.

Keskittymällä avoimempaan, keskustelu-, kuuntelu- ja huolehtimishaastatteluun, Mayo oli löytänyt avaimen, joka yhdistää valvonnan tyylin ja moraalin taso tuottavuuden tasolle.

Lisätutkimus – sosiaaliset ryhmät

Tutkimusohjelman kolmas vaihe tapahtui pankkien johdotushuoneessa, jossa kannustimia sovellettiin vastaavasti productivi ty. Tässä kävi ilmi, että:

• tuotanto oli rajoitettua – ryhmällä oli tuotosstandardi, jota ryhmän yksilöt kunnioittivat;
• ryhmä oli välinpitämätön työnantajalle ” s taloudellinen kannustinjärjestelmä;
• ryhmä kehitti oman käytännesääntönsä, joka perustuu johdon vastakkaiseen solidaarisuuteen, ja
• tuotoksen määrittivät epäviralliset sosiaaliryhmät eikä johto .

Mayo oli lukenut FW Taylorin työn, joka oli jo todennut, että sosiaaliset ryhmät pystyvät käyttämään erittäin vahvaa valvontaa yksittäisten jäsenten työkäyttäytymisessä (Taylor oli viitannut tähän ” mielenkiintoinen kehitys, jonka Mayo huomasi, oli kuitenkin se, että kun ensimmäisissä kokeissa tuottavuus nousi kokeiden edetessä, pankkien johdotushuoneessa tuottavuus oli rajoitettua.

In the human teollisen sivilisaation ongelmat Mayo kirjoitti:

Ihmiskollektiivi tylsyys alkeellisissa ja kehittyneissä yhteiskunnissa on aina ollut riippuvainen sen jatkumisesta ei-loogisen sosiaalisen koodin kehityksestä, joka säätelee ihmisten välisiä suhteita ja heidän suhtautumistaan toisiinsa. Vaatimukset pelkästään taloudelliseen tuotantologiikkaan … häiritsevät tällaisen koodin kehittämistä ja antavat siten ryhmässä tunteen ihmisen tappiosta. Tämä … johtaa sosiaalisen koodin muodostumiseen alemmalla tasolla ja vastoin taloudellista logiikkaa. Yksi sen oireista on ”rajoitus”.

Kysymys, joka sitten oli esitettävä, oli: Mikä oli eroa näiden kahden ryhmän välillä? Vastaus todettiin olevan tarkkailijan asenne. Kun tarkkailija kannusti osallistumaan ja otti työntekijät luottamukseen, tuottavuus nousi. Kun tarkkailija vain katseli ja hyväksyi perinteisen valvontakäytännön ansoja, tuotosta rajoitettiin.

Hawthornen tulkinta

Jotta teollisuus hyötyisi Hawthornessa tehdyistä kokeista, Mayo totesi ensin, että valvojat tarvitsivat koulutus työntekijöiden henkilökohtaisten ongelmien ymmärtämiseen sekä kuuntelu- ja haastattelutekniikoihin. Hän katsoi, että uuden esimiehen tulisi olla vähemmän erillinen, enemmän ihmislähtöinen, huolestuneempi ja ammattitaitoisempi henkilökohtaisten ja sosiaalisten tilanteiden käsittelyssä.

Vasta myöhemmin, pohdintakauden jälkeen, Mayo pystyi päätellä, että:

• työtyytyväisyys lisääntyi, kun työntekijöille annettiin enemmän vapautta päättää työympäristön olosuhteista ja asettaa omat tuotostandardinsa;
• tehostettu vuorovaikutus ja yhteistyö loi korkean tason ryhmän yhteenkuuluvuuden;
• työtyytyväisyys ja tuotos riippuivat enemmän yhteistyöstä ja arvontunnosta kuin fyysisistä työoloista.

Mayossa Työntekijät eivät olleet voineet löytää tyydyttäviä ratkaisuja henkilökohtaisten ongelmien ja tyytymättömyyden ilmaisemiseen työelämässään. Mayon mielestä ongelmana oli, että johtajat ajattelivat, että vastaukset teollisiin ongelmiin liittyivät tekniseen tehokkuuteen, kun tosiasiassa vastaus oli ihminen ja sosiaalinen.

Mayon panos on valhe tunnustamalla Hawthorne-kokeiden perusteella, että tiukkojen sääntöjen ja menettelyjen muodollisuus synnyttää epävirallisia lähestymistapoja ja ryhmiä, joiden perusta on ihmisen tunteissa, tunteissa, ongelmissa ja vuorovaikutuksessa. Johtajan tulisi siksi pyrkiä tasapainoon teknisen organisaation ja ihmisen välillä ja siten kehittää taitoja ihmissuhteiden ja tilanteiden käsittelemiseksi. Näitä ovat diagnostiset taidot ihmisten käyttäytymisen ymmärtämisessä ja ihmissuhdetaidot neuvonnassa, motivoinnissa, johtamisessa ja kommunikoinnissa.

Perspektiivissä

Hänen seuraajansa ovat arvostaneet Mayoa ihmissuhteiden perustajana. johtamiskoulussa, ja sosiologit ovat arvostelleet häntä siitä, ettei hän ole mennyt tarpeeksi pitkälle tulkinnoissaan.

kerro asia, mutta osoittaaksesi, päättele ja tarjoa siitä todisteita johtamisajattelun siirtämiseksi muuhun kuin Taylorin tieteellisen johtamisen laajaan ja vakiintuneeseen hallintaan.

Hawthorne – sekä Mayon että yhden kiitos hänen tärkeimmistä kollegoistaan ja yhteistyökumppaneistaan (FJ Roethlisberger) raportoitiin laajasti ja siitä keskusteltiin. Roethlisberger sanoi Mayosta, että tiedot eivät olleet hänen, tulokset eivät hänen, mutta tulkinnat olivat Mayon ”. Ilman näitä tulkintoja Hawthornen tulokset keräisivät edelleen pölyä arkistoihin. Sen jälkeen kun hän oli osallistunut Hawthorne-kokeisiin 1920-luvulla ja 30-luvulla Roethlisberger tarkasteli tuloksia myöhemmin Hawthornen valvojan William Dicksonin kanssa. Analysoidessaan tietoja yksityiskohtaisesti, he havaitsivat, että kohteet muuttavat käyttäytymistään tarkkailun aikana. Tätä he kutsuivat nimellä ’Hawthorne Effect’ – tilanne, joka syntyi, koska ihmiset olivat Erikoiskohtelua tai erityistilannetta, joka loi työntekijöille vapauden ilmoittaa ongelmansa. Roethlisberger ja Dickson kirjoittivat tästä psykologisesta ilmiöstä vuonna 1966 julkaisemassaan Neuvonta organisaatiossa: jatkoa Hawthornelle Siitä lähtien nykyajan tutkijat ovat pyrkineet tutkimaan Hawthorne-efektin pätevyyttä; g missä määrin yksilöt muuttavat käyttäytymistään tarkkailun aikana ja missä olosuhteissa se ilmenee.

Mayon johtopäätökset vaikuttivat muihin, joita myöhemmin pidettiin itse hallintaguruina:

Hänen ideansa ”epävirallisten” organisaatioiden syntymisestä luettiin Argyris ja muut kehittäessään teorioita organisaatioiden oppimisesta ja kehityksestä.

”Rabble hypothesis” -teorian diskreditointi – perustuu oletukseen, että yksilöt harjoittavat vain itseään – kiinnostus – johti suoraan McGregorin (Theory X ja Theory Y) työhön, jolla oli laajemmat vaikutukset johtajuuteen ja organisaatioon.

Mayon tekemät johtopäätökset Hawthorne-tutkimuksista vahvistivat johtamisen merkityksen. tyyli merkittävänä teollisen tuottavuuden edistäjänä, ihmissuhdetaidot yhtä tärkeinä kuin rahalliset kannustimet tai tavoitteiden asettaminen, ja humanistisempi lähestymistapa keinona tyydyttää organisaation taloudelliset tarpeet ja ihmisten sosiaaliset taidot.

Vaikka onkin erimielisyyksiä a monien tutkijoiden keskuudessa siitä, mitä johtopäätöksiä Hawthorne-kokeista tulisi tehdä, sovitaan siitä, että Mayon tutkimus ja myöhemmät havainnot loivat tehokkaan perustan teollisen käyttäytymisen ja ihmissuhteiden ymmärtämiselle työpaikalla. Voidaan todellakin sanoa, että Mayon kokeilu on jättänyt pitkäaikaisen perinnön hallintoalalle rakentamiseen monien vuosien ajan.