360 asteen palaute on yksi suorituskyvyn hallinnan pinon käytetyimmistä ja väärin käytetyistä työkaluista. Tässä artikkelissa puramme 360 asteen palautteen, 360 asteen tarkastelun ja 360 asteen palautteen välisen eron, mitkä ovat yleisimmät syyt, miksi yritykset käyttävät sitä, sen rajoitukset ja pääriskit sekä jotkut yleisiä virheitä niiden soveltamisessa.

Artikkeli perustuu teollisen / organisaatiopsykologian tärkeimpään kirjallisuuteen, koska sillä on erittäin hyviä oivalluksia aiheesta.

Joten valmistaudu tonniin hyödyllistä tietoa J

Mitä eroa on 360 asteen arvostelu / arviointi / arviointi ja 360 asteen palaute?

360 asteen arvostelu ei välttämättä ole sama asia 360 asteen palautteena. Ero on siinä, miten tuloksia käytetään yrityksessä.

360 asteen palaute on prosessi, jossa tietty arvostelija saa panoksensa suoritukseensa (tai muihin kriteereihin, kuten käyttäytymiseen, osaamiseen ja saavutettuihin tuloksiin). useilta eri ihmisiltä, joilla on erilaiset työsuhteet arvostelijaan (esimerkiksi he voivat olla suoria raportteja, esimies, ikäisensä ja muut sisäiset asiakkaat). Tavoitteena on antaa tarkastelijalle runsaasti tietoa siitä, miten hän voi parantaa, ja yleensä nämä tulokset eivät palvele muuta tarkoitusta yrityksessä.

Toisaalta 360 asteen katsauksessa on samanlainen toiminta , mutta sen tulokset syötetään yleensä jonkinlaiseen päätöksentekoprosessiin, jossa työntekijöiden tulevaisuus päätetään ylennysten, palkkioiden ja niin edelleen ja niin edelleen. Näissä arvosteluissa luokitukset lasketaan yleensä keskimäärin ja niitä käytetään työntekijöiden sijoittamiseen, ja näitä luokituksia käytetään edelleen päättämään esimerkiksi kuka ylennetään.

Molemmissa tapauksissa panos voi olla joko laadullinen tai kvantitatiivinen tai molemmat. Määrällinen panos on luokitusten muodossa, jotka perustuvat tiettyihin kriteereihin, kuten käyttäytymiseen ja osaamiseen. Esimerkiksi Googlessa työntekijöitä tarkastellaan useissa käyttäytymistavoissa, kuten ”tuottaa laadukkaita tuloksia ilman kädenpitoa” asteikolla ”odotusten alapuolella” ja ”ylittää odotukset”. Toisaalta laadullinen panos pyrkii tulee kertomuksen muodossa, jota voidaan ohjata tai ei. Esimerkiksi Netflixissä on jäsennelty palauteprosessi 6 kuukauden välein, jossa ihmisiä kannustetaan antamaan toisilleen palautetta aloitus / lopetus / jatko-kehyksestä. toisin sanoen alaiset, ikäisensä ja esimies – joka ympäröi työntekijää, antaa heille palautetta, voimme kutsua sitä 360 asteen palautteeksi, mutta tulemme siihen hetkessä.

Auttaaksemme sinua edelleen, puhutaan vähän enemmän siitä, mikä on palautetta ja mikä arvostelu on.

Mikä on palaute?

Oxfordin sanakirja määrittelee palautteen muun muassa seuraavasti: ” prosessi tai järjestelmä sen tulosten tai vaikutusten perusteella, esimerkiksi biokemiallisella reitillä tai käyttäytymisreaktiossa. ” Joku tai joku kerää tietoa itsestään ja muuttaa tietoja vastaavasti.

Kun jalkamme koskettavat lattiaa, reaktio, jonka jalkamme pintaa koskettava voima tuottaa (tässä tapauksessa vastakkaiseen suuntaan), on astumalla tukevalle pinnalle, joka tukee painojamme. Siksi jatkamme kävelyä. Toisaalta, jos astumme pehmeämmälle tai epävakaimmalle pinnalle, käytämme tämän reaktion vivahteiden eroa kalibroidaksemme vaiheemme uudelleen, esimerkiksi poikkeamalla esimerkiksi kurssiltamme.

Kun puhumme ihmiset saamme myös jatkuvaa palautetta keskustelun etenemisestä. Ne, jotka keskustelevat kanssamme, saattavat esimerkiksi näyttää vaihtelevaa kehon kieltä, joka lähettää meille tietoa siitä, onko keskustelu pidetty miellyttävänä, mielenkiintoisena, tylsänä jne. Ja usein tämä muilta saatu palaute on perusta meille muuttaa käyttäytyminen tavoitteidemme mukaisesti. Koomikko voi tuntea, ettei yleisö ole nauranut ja katsonut kontakteja vaihtamaan stand-keikallaan käyttämiään vitsejä lopullisena tavoitteena saada heidät nauramaan.

Palaute työssä

Työssä palautteella on pari tarkempaa merkitystä.

Ensinnäkin kutsumme palautteeksi keskusteluja, jotka ovat täynnä ahdistusta esimiehiemme kanssa suoritustarkistuksen lopussa, jossa saamme tietoja suorituksemme, vahvuutemme ja heikkoutemme, ylennyksistä ja palkkojen korotuksista jne. ja niin edelleen.

Toiseksi kutsumme sitä palautteeksi, kun joku työssä antaa meille jonkinlaisen suunnan käyttäytymisemme ja / tai työmme suhteen esimerkiksi silloin, kun kollegamme kertoo, että meidän ei pidä keskeyttää heitä niin paljon keskustelun aikana tai kun meille kerrotaan, että emme valmista asianmukaisesti johtajien palkkaamista heidän haastatteluihinsä mahdollisten ehdokkaiden kanssa.

Mitä on arvostelu?

Kun etsimme sanan ”arviointi” merkitystä, jota käytetään usein vaihdettavasti sanalla ”arvostelu”, kuten ”suorituskyvyn arviointi” tai ”suorituskyvyn tarkastelu”, Google kertoo meille, että ”arvio” on arvio jonkun tai jonkun luonne, laatu tai taito. Google antaa meille synonyymeinä arvioinnin, arvioinnin, arvioinnin, analyysin ja mielipiteen.

Tämän määritelmän perusteella voimme päätellä, että arvostelu on enemmän kuin yksinkertainen palaute: Palaute pyrkii määrittelemään jotain työntekijöistä päätöksenteon kompensoimiseksi ja kyvykkyyden hallitsemiseksi.

On helppo ymmärtää, mistä puhumme: Monet yritykset jäsentävät tulosarviointinsa ” mitä ja miten ”paradigma (missä” mitä ”ja” miten ”tarkoittavat käyttäytymistä ja tuloksia arvioidaan).

Käyttäytymispuolella työntekijöitä pyydetään tarkastelemaan toisiaan tiheydellä, jolla joku näyttää ”ryhmätyöhön” liittyvää käyttäytymistä. Voimme siis oppia, että kollegamme ajattelevat minua ”valitettavasti” rk tiiminä ”” aina ”tai” johdonmukaisesti ”.

Tämä palaute on tietysti palautetta, jolla voimme korjata käyttäytymistämme. Tätä tietysti toivovat 360 asteen palautetta käyttävät yritykset: että jatkan ”työskentelyä tiiminä” (mitä se tarkoittaa), kun otetaan huomioon, että kollegani tunnustavat, että teen tämän ”johdonmukaisesti”.

Mutta näemme hetken kuluttua, että näin ei ole aina.

Nuo hullut tutkinnot: kuka antaa palautetta kenelle?

Ensimmäinen keskustelu, jossa termi ”360 astetta” palaute ”on kysymys geometrianalogian käyttämisestä keinona kuvata kuka tarkastelee ketä palautteen tai suorituskyvyn tarkasteluprosessissa.

Yritykset kutsuvat 360 asteen palautetta ja / tai suorituskyvyn tarkasteluprosessia missä työntekijä saa panosta joukolta erilaisia ihmisiä, kuten:

• tarkasteltava itse (ns. itsearviointi tai itsearviointi);
• Kollegat (ne, jotka raportoivat samalle esimiehelle tai kuuluvat samaan tiimiin / joukkueeseen)
• sisäiset asiakkaat tai ne, jotka ruokkivat suoraan arvostelijan työtä
• johtaja
• Suorat raportit tai uudelleenkirjoittajat portti arvostelijalle

Kuten voit päätellä, 360 astetta tarkoittaa, että palaute tulee organisaatiokaavion kaikista ”suunnista”, ts. alhaalta (suorat raportit), sivuilta (ikäisensä) ja sisäiset asiakkaat) ja ylhäältä (johtaja).

Syrjintä: yritä ojentaa geometrian analogia

Toistaiseksi niin hyvä.

Ongelmana on, että monet HR-ammattilaiset yrittävät käyttää samaa ”tutkintojen analogiaa” ”Kuvaamaan muun tyyppisiä prosesseja. Sitten asiat menevät hämmentävämmiksi. Jotkut viittaavat 90 asteen palautteeseen sellaisena, jossa vain johtaja tarkistaa suoran raporttinsa. Toiset viittaavat 180 asteen palautteeseen 90 asteen palaute (esimiehen) ja itsearviointi. Jotkut valmentajat puhuvat jopa 720 asteen palautteesta (joo, oikein!), Jossa henkilö saa työssä olevien ihmisten lisäksi kommentteja myös perheenjäseniltä.

Mielestämme se on aivan liian hämmentävää, joten suosittelemme, että ”tutkinto” -analogiikka otetaan kokonaan huomioon tarkemman ja vähemmän hämmentävän termin puolesta: moniarvioiva palaute tai moniarvioija-arvostelu, jota termi käyttää organisaation ja teollisuuden psykologit, jotka keksivät käytännön.

Arviointikriteerit

Kuten edellä on todettu, 360 asteen palaute on prosessi jossa jonkun vertaisryhmät, sisäiset asiakkaat, johtaja tarkastavat jonkun, useissa kriteereissä, jotka voivat olla arvoja, osaamista, käyttäytymistä, saavutuksia ja tuloksia.

AB Inbev (jättimäinen panimo) Esimerkiksi, sillä on vuotuinen 360 asteen katsaus johtajille, joka perustuu havaittavaan käyttäytymiseen, joka johdetaan yrityksen perusarvoista. Tämä on yleisin 360 asteen tarkastelun tyyppi.

Arviointikriteerit voivat myös vaihdella useiden muuttujien perusteella. Katsotaanpa asiaa.

Ehtojen pieni joukko

360 asteen palautekriteerit voivat vaihdella arvioijan ja arvostelijan välisen suhteen perusteella. Esimerkiksi työntekijät voivat tarkistaa esimiehensä johtajuuteen ja henkilöstöhallintoon liittyvistä pätevyyksistä.

Kriteerit voivat myös vaihdella tarkastettavan työn luonteesta riippuen. Esimerkiksi ohjelmistokehittäjälle voidaan tarkistaa tekniset taidot, joita vanhemmalta vaaditaan.

Kriteerit voivat lopulta vaihdella riippuen tarkastettavan henkilön roolista. Esimerkiksi toimitusjohtajalta odotettavan ”johtajuuden” on oltava aivan erilainen kuin keskijohtajalta odotettavissa.

Tällöin ”johtajuudesta” johtuvat havaittavat käyttäytymismuodot, joita käytetään toimitusjohtajan tarkistamiseen (jolla on erittäin monimutkainen työ) eroaa siitä, jota käytettiin keskijohdon (jolla on vähän monimutkainen työ) tarkistamiseen.

Miksi käyttää 360 asteen palautetta?

Suorituskykyarvioinneilla on kaksi päätavoitetta:

• Kehitetään – eli parannetaan – työntekijöiden suorituskykyä ja
• Aja / informoi ihmisiä päätöksistä , kuten kenen ylennystä, siirtämistä, irtisanomista tai ansaintapalkkojen korottamista ja tulospalkkioita.

360 asteen palautetta (verrattuna johtajan arvosteluihin) käytetään kahdesta tärkeästä syystä. Näiden tarkoituksena on:

• parantaa prosessin osallistujien oikeudenmukaisuuden käsitystä ja
• parantaa arviointien tarkkuutta

Osallistujien käsityksen lisääminen oikeudenmukaisuudesta on jalo tavoite: tutkimus (Moorman, 1991; Konovsky & Cropanzano, 1991) osoittaa, että usean arvioijan arvostelut parantavat työntekijöiden käsitystä oikeudenmukaisuudesta kohti suorituskyvyn tarkasteluprosessi. Ja havaittu oikeudenmukaisuus lisää luottamusta, lisää sitoutumista organisaatioon ja lisää työtyytyväisyyttä.

Tiede osoittaa myös, että jonkinlainen itsearviointi lisää merkittävästi työntekijöiden käsitystä oikeudenmukaisuudesta suoritustarkastuksessa. Uskotaan, että työntekijät kokevat oikeudenmukaisen kohtelun, koska heillä on aktiivinen ääni prosessissa.

Tiede osoittaa myös, että uusien arvioijien lisääminen parantaa työntekijöiden suhtautumista suorituskyvyn arviointiin, etenkin esimiehet saavat arvosteluita vertaisilta (Bernardin , et ai., 1993).

Joten jos tavoitteesi on lisätä käsitystä oikeudenmukaisuudesta suorituskyvyn arviointiprosessia kohtaan, moniarvioija voi olla positiivinen.

Miksi ei käytä 360 asteen palautetta

Luokitusten tarkkuuden lisääminen on toinen tavoite, jonka henkilöstöosastot usein odottavat perustellakseen 360 asteen palautteen käytön. Opinnäytetyön mukaan lukuisat näkökulmat vähentävät puolueellisen arvostelijan (toisin sanoen erittäin vahvojen positiivisten tai negatiivisten näkymien) vaikutusta lopullisiin luokituksiin.

Mutta jos toisaalta haluamme huomasi, että useat arvostelijat (ja itsearviointi) saattavat lisätä käsitystä oikeudenmukaisuudesta ja suhtautumisesta prosessiin, ei ole tieteellistä näyttöä siitä, että nämä lisäarvostelut lisäävät arvostelijan saamien luokitusten tarkkuutta.

Järkyttävä, eikö?

Tiede osoittaa, että 360 asteen palautteen ”tarkkuus” -argumentti on melko hauras. Tulosten käytöstä riippuen luokitusten tarkkuus laskee äkillisesti.

Näin on silloin, kun arvostelujen avulla tehdään / ilmoitetaan ihmisille päätöksiä (esimerkiksi kenen ylennystä, siirtämistä, erottamista tai kompaktimuutoksia). Näissä tapauksissa luokitukset nousevat yleisesti, ts. arvostelijat arvioivat arvostelijoita keskimäärin positiivisemmin tai hyväntahtoisemmin, jos he uskovat, että tuloksia käytetään tämän tyyppisiin päätöksiin (Murphy ja Cleveland 1995: 246).

Anthony Dalessio sanoo: ”tiede ehdottaa, että kun usean arvostelijan palautetta käytetään päätöksentekoon eikä pelkästään kehitystarkoituksiin, applikaattoreiden on varauduttava tuloksiin, jotka ovat mahdollisesti kontaminoituneita arviointivirheillä, jotka voivat tehdä niistä erottamaton hyvä keskinkertaisen suorituskyvyn suorituskyky ja jotka voivat rajoittaa tällaisten arvioiden arvoa kehitystarkoituksiin. ”

Muut 360 asteen palautteen riskit

Angelo DeNisi ja Avraham Kluger keskustelevat avainartikkelissa kaikille henkilöstöammattilaisille, jotka haluavat ymmärtää enemmän 360 asteen arvosteluista ja palautteesta. käytäntöjä näiden tehokkaiden suorituskyvynhallintatyökalujen käyttöönottoon.

Yksi tutkijaparin mainitsemista tärkeimmistä riskeistä on, että saatu palaute saa arvostelijan kyseenalaistamaan itsestään olevan kuvan. Heidän mukaansa tämä voi merkittävästi heikentää hänen kykyään kasvaa, eli parantaa suorituskykyä saadun palautteen perusteella: ”Jos palaute keskittää huomion arvioidun omakuvaan, onko se henkilökohtaista vai koska se liittyy läheisesti arvioidun henkilön omasta mielikuvasta, arvioidun henkilön myöhemmät suoritukset kärsivät. ”

Toisaalta näemme Qulture.Rocksissa, että useat yritykset vaativat esittämään työntekijöilleen tulosarviointiraportteja. (360 asteen vai ei), jotka sisältävät jonkinlaisen vertailun itsearviointiluokitusten ja muiden arvioijäryhmien, kuten ikäisensä, johtajan ja suorien raporttien, välillä.DeNisin ja Kluggerin mukaan tällaiset vertailevat esitykset pahentavat suuresti parantamisen mahdollisuudet.

Parhaat käytännöt 360 asteen arviointien toteuttamiseksi

Olemme jo nähneet 360 asteen palautteet, miten ne toimivat, mitkä ovat heidän tavoitteensa ja tärkeimmät keskeiset riskit Mielestämme paras tapa t Tämän artikkelin lopussa on käytännön tieteellisiä suosituksia siitä, miten tätä työkalua voidaan käyttää tehokkaammin (ja vähemmän haittaa organisaatiokulttuurillesi ja työntekijöiden suorituksille).

• Älä käytä 360 asteen palautetuloksia ihmisten päätöksentekoon (kuten kenen ylennystä, siirtoa, erottamista tai bonusten saamista): kuten olemme nähneet, tämä lisää prosessiin liittyvää ahdistuneisuus, pahentaa arvostelijoiden mahdollisuuksia saavuttaa suorituksia ja huonontaa palautteen tarkkuutta (ts. luokitukset ovat liian suuria)
• Vältä näkökulmien esittämistä rinnakkain: helpottamalla arvostelijan vertailla itseään arvostelut muilta saamilla arvosteluilla, kuten esimies, vertaisryhmät ja suorat raportit, voivat saada arvostelijat kyseenalaistamaan minäkuvan, mikä vähentää merkittävästi suorituskyvyn parantamisen mahdollisuuksia prosessin jälkeen.
• Kannusta osallistujia tarjoamaan laadullisia arvioinnit: prosessin tärkein osa on palautteen tai katsauksen laadullinen osa, joka vie huomion pois luokituksista ja lisää suorituskyvyn parantamisen mahdollisuuksia
• kannustaa osallistujia tarjoamaan eteenpäin: Toinen keskeinen osaprosessi, joka jätetään usein huomiotta, kun luokituksia on, on etenevä, eli ohje, jonka arvostelija saa siitä, kuinka hän voi todella parantaa, eli kuinka hän voi toimia toisin tulevaisuudessa