Biografi

Liv og karriere

En australier efter fødslen læste psykologi ved Adelaide University > Han blev udnævnt til lektor i logik, etik og psykologi (og senere professor i filosofi) ved University of Queensland i 1911.

Angstig for at flytte til USA af faglige grunde , han tiltrådte en stilling ved Pennsylvania University i 1923. Her blev han involveret i en af de undersøgelser, der syntes at fungere som et tørløb for Hawthorne. I en afdeling i et spindeværk i Philadelphia var arbejdsomsætningen 250% sammenlignet med et gennemsnit på 6% i andre afdelinger i virksomheden. En række eksperimentelle ændringer i arbejdsvilkår blev introduceret i afdelingen, især hvilepauser. Disse ændringer førte til successive stigninger i produktivitet og hævning af moral. Efter et år var arbejdsomsætningen nede på det gennemsnitlige niveau for virksomheden som helhed. Det blev antaget, at forklaringen på denne forbedring var introduktionen og modificeringen af hvilepauser. Denne forklaring skulle undergå en væsentlig ændring som et resultat af Hawthorne.

Hawthorne-eksperimenterne begyndte i 1924, Mayos engagement begyndte i 1928, efter at han var flyttet til Harvard University School of Business Administration som lektor i Industriel forskning. Senere tildelt en formand forblev han ved Harvard indtil sin pensionering i 1947. Under Anden Verdenskrig bidrog Mayo til udviklingen af vejlederuddannelse inden for hans Training Within Industry (TWI) -program, som blev bredt vedtaget i USA. De sidste to år af hans liv blev brugt i Storbritannien som rådgiver for den britiske regering om problemer inden for industrien.

Mayo skrev om demokrati og frihed og de sociale problemer i den industrialiserede civilisation. Det er som forfatter til Menneskelige problemer i en industriel civilisation, der rapporterer om Hawthorne-eksperimenterne, at han er kendt for sit bidrag til ledelsens tænkning, selvom han fraskrev sig ansvaret for designet og retning af projektet.

Nøgleteorier

Hawthorne-anlægget i Western Electric var placeret i Chicago. Det havde ca. 29.000 ansatte og producerede telefoner og telefonudstyr, hovedsageligt til AT & T. Virksomheden havde ry for avanceret personalepolitik og havde hilst en forskningsundersøgelse fra National Research Council om forholdet mellem arbejdsbelysning og individuel effektivitet.

Eksperimenterne

Undersøgelsen begyndte i 1924 med at isolere to grupper af arbejdere for at eksperimentere med virkningen af forskellige incitamenter på deres produktivitet. Forbedringer af belysningsniveauerne frembragte produktivitetsforøgelser, men det gjorde også tilbageførsel til standardbelysning og endda belysning under standard i begge grupper. Den oprindelige antagelse var derfor, at øget produktion stammede fra variation alene.

Andre incitamenter – herunder betalingsincitamenter og hvilepauser – blev manipuleret med regelmæssige intervaller, og selvom outputniveauerne varierede, var tendensen ubønhørligt opad. Uanset eksperimenter blev anvendt, steg output. Selv om det var blevet ret afgørende bestemt, at belysning havde ringe eller intet at gøre med outputniveauer, var Assistent Works Manager (George Pennock) enige om, at der foregik noget ejendommeligt, og at eksperimenterne skulle fortsætte.

Tidlige fradrag – tilsyn og medarbejderholdninger

I vinteren 1927 inviterede Pennock Clair Turner (professor i biologi og folkesundhed ved MIT) til at høre. Turner besluttede hurtigt, at hvilepauser i sig selv ikke var årsagen til øget output, skønt det blev observeret, at længere hvilepauser gav anledning til mere social interaktion, hvilket igen påvirkede mentale holdninger. Turner tilskrev stigningen i produktionen til: den lille gruppe; typen af tilsyn indtjening; eksperimentets nyhed og den øgede opmærksomhed over for eksperimenterne genereret af selve eksperimentet.

Pennock havde været blandt de første til at bemærke, at tilsynsstil var vigtig. Vejlederen involveret i belysningseksperimentet havde været afslappet og venlig; han lærte operatørerne godt at kende og var ikke så bekymret over virksomhedens politikker og procedurer. Disciplin blev sikret gennem oplyst lederskab og forståelse, og et esprit de corps voksede op inden for gruppen. Dette var i skarp kontrast til standardpraksis før eksperimentet.

Da Pennock inviterede Turner til at deltage, inviterede han også Mayo (skønt det er ukendt, om dette var som et resultat af Mayos præstationer ved Philadelphian Spinning Mill, eller på grund af et ønske om at involvere Harvard). Besøg i 1929 og 1930 antydede over for Mayo “en bemærkelsesværdig holdningsændring i gruppen”.Mayos opfattelse var, at testrumsarbejdere var blevet til en social enhed, der havde nydt al den opmærksomhed, de fik, og havde udviklet en følelse af deltagelse i projektet.

For at forstå dette yderligere Mayo indledte en række interviews. Disse gav arbejdstagerne en mulighed for at udtrykke deres synspunkter og give afkald på. Det viste sig, at de ville føle sig bedre til at diskutere en situation, selvom den ikke ændrede sig. Yderligere udforskning af arbejdsklager afslørede, at nogle havde lidt eller faktisk intet grundlag, men var faktisk symptomer eller indikatorer for personlige situationer, der forårsagede trængsel.

Ved at fokusere på en mere åben, samtale-, lytte- og omsorgsfuld interviewtilgang havde Mayo ramt en nøgle, der forbandt stilen med tilsyn og moralniveauet til produktivitetsniveauer.

Yderligere forskning – sociale grupper

En tredje fase i forskningsprogrammet fandt sted i bankens ledningsrum med en lignende anvendelse af incitamenter til produktivi ty. Her viste det sig, at:

• output var begrænset – gruppen havde en standard for output, som blev respekteret af enkeltpersoner i gruppen;
• gruppen var ligeglad med arbejdsgiveren ” s ordning for økonomisk incitament;
• gruppen udviklede en egen adfærdskodeks baseret på solidaritet i opposition til ledelsen, og
• output blev bestemt af uformelle sociale grupper snarere end af ledelsen .

Mayo havde læst FW Taylor’s arbejde, der allerede havde fastslået, at sociale grupper var i stand til at udøve meget stærk kontrol over de enkelte medlemmers arbejdsadfærd (Taylor havde omtalt dette som ” systematisk soldiering “). Den interessante udvikling, som Mayo bemærkede, var imidlertid, at hvorimod produktiviteten i det første sæt eksperimenter steg, efterhånden som eksperimenterne skred frem, i Bankens kabelforhold var produktiviteten begrænset.

I The Human problemer med en industriel civilisation Mayo skrev:

Human coll aboration i arbejde, i primitive og udviklede samfund, har altid været afhængig af dens opretholdelse af udviklingen af en ikke-logisk social kode, der regulerer forholdet mellem personer og deres holdning til hinanden. Insisteren på en simpel økonomisk produktionslogik … forstyrrer udviklingen af en sådan kode og giver følgelig en følelse af menneskeligt nederlag i gruppen. Dette … resulterer i dannelsen af en social kode på et lavere niveau og i modsætning til den økonomiske logik. Et af dets symptomer er “begrænsning”.

Spørgsmålet, der skulle stilles, var derfor: Hvad var forskelligt mellem de to grupper? Svaret viste sig at ligge med observatørens holdning. Hvor observatøren opmuntrede til deltagelse og tog arbejdstagerne i sin tillid, steg produktiviteten. Hvor observatøren blot overvågede og vedtog indretningen af traditionel tilsynspraksis, blev produktionen begrænset.

Fortolkning af Hawthorne

For at industrien kunne drage fordel af eksperimenterne i Hawthorne, konkluderede Mayo først, at tilsynsførende havde brug for træning i forståelse af arbejdstageres personlige problemer og også i lytte- og interviewteknikker. Han mente, at den nye tilsynsførende skulle være mindre afsides, mere folkeorienteret, mere bekymret og dygtig til at håndtere personlige og sociale situationer.

Det var først senere, efter en periode med refleksion, at Mayo var i stand til at konkludere, at:

• jobtilfredsheden steg, efterhånden som arbejdstagerne fik mere frihed til at bestemme forholdene i deres arbejdsmiljø og til at sætte deres egne standarder for output;
• intensiveret interaktion og samarbejde skabte et højt niveau af gruppesamhørighed;
• jobtilfredshed og output afhængede mere af samarbejde og en følelse af værdi end af fysiske arbejdsforhold.

I Mayo “s synspunkt, arbejdstagere havde ikke været i stand til at finde tilfredsstillende afsætningsmuligheder til at udtrykke personlige problemer og utilfredshed i deres arbejdsliv. Problemet, som Mayo opfattede det, var, at ledere troede, at svarene på industrielle problemer lå i teknisk effektivitet, når svaret faktisk var et menneske og social.

Mayos bidrag ligger ved at anerkende fra Hawthorne-eksperimenterne, at formaliteten ved strenge regler og procedurer gyder uformelle tilgange og grupper med deres base i menneskelige følelser, følelser, problemer og interaktioner. Lederen skal derfor stræbe efter en ligevægt mellem den tekniske organisation og den menneskelige og bør derfor udvikle færdigheder i håndtering af menneskelige relationer og situationer. Disse inkluderer diagnostiske færdigheder i forståelse af menneskelig adfærd og interpersonelle færdigheder i rådgivning, motivering, ledelse og kommunikation.

I perspektiv

Mayo er blevet rost af sine tilhængere som grundlæggeren af de menneskelige relationer School of Management, og han er blevet kritiseret af sociologer for ikke at gå langt nok i sine fortolkninger.

Mayos konklusioner og fortolkninger bliver stadig mere almindelige blandt både samfundsvidenskabere, fagforeningsfolk og ledere. Måske er det et mål for hans præstation, fordi de fleste kritikere og kommentatorer er enige om, at han var den første, ikke nødvendigvis til redegøre for sagen, men for at demonstrere, udlede og fremlægge beviser fra den for at skifte ledelsestænkning i en anden retning end den udbredte og forankrede dominans af Taylors videnskabelige ledelse.

Hawthorne – takket være både Mayo og en af hans store kolleger og samarbejdspartnere (FJ Roethlisberger) blev bredt rapporteret og diskuteret. Roethlisberger sagde om Mayo, at dataene ikke var hans, resultaterne ikke hans, men fortolkningerne var Mayo s. Uden disse fortolkninger ville resultaterne af Hawthorne stadig samle støv i arkiverne. Efter hans engagement med Hawthorne-eksperimenterne i I 1920’erne og 30’erne genoptog Roethlisberger senere resultaterne med Hawthorne-vejleder William Dickson. Da de analyserede dataene detaljeret, opdagede de, at forsøgspersoner ændrede deres adfærd, når de var under observation. Dette kaldte de ‘Hawthorne-effekten’ – en situation, der opstod, fordi folk var ‘ udpeget ’til særlig behandling eller en’ speciel situation ‘, som, når de blev oprettet, tillod arbejdstagere friheden til at lufte deres problemer. Dette psykologiske fænomen blev skrevet af Roethlisberger og Dickson i deres 1966-publikation Rådgivning i en organisation: en efterfølger til Hawthorne Siden den tid har moderne lærde forsøgt at undersøge gyldigheden af ‘Hawthorne-effekten’; g, i hvilket omfang enkeltpersoner ændrer deres adfærd, når de er under observation, og under hvilke forhold det manifesterer sig.

Mayos konklusioner påvirkede andre, der senere blev betragtet som ledelsesguruer selv:

Hans ideer om fremkomsten af “uformelle” organisationer blev læst af Argyris og andre, da de udviklede teorier om, hvordan organisationer lærte og udviklede sig.

Diskreditering af “rabblehypotesen” -teorien – baseret på den antagelse, at enkeltpersoner kun forfølger sig selv -interesse – ført direkte til McGregors arbejde (teori X og teori Y) med dets bredere implikationer for ledelse og organisation.

De konklusioner, som Mayo drager fra Hawthorne-studierne, etablerede begyndelsen på ledelsens betydning stil som en vigtig bidragsyder til industriel produktivitet, af interpersonelle færdigheder som vigtige som monetære incitamenter eller målsætning og af en mere humanistisk tilgang som et middel til at tilfredsstille organisationens økonomiske behov og menneskelige sociale færdigheder.

Selv om der er en vis uenighed a mong akademikere med hensyn til hvilke konklusioner der skulle drages af Hawthorne-eksperimenterne, hvad der er aftalt er, at Mayos undersøgelse og efterfølgende resultater effektivt lagde grundlaget for forståelse af industriel adfærd og menneskelige relationer på arbejdspladsen. Faktisk kan det siges, at Mayos eksperiment har efterladt en langvarig arv for ledelsesfeltet at bygge på i mange år fremover.