360-graders feedback er et af de mest anvendte – og misbrugte – værktøjer i performance management stack. I denne artikel udpakker vi, hvad der faktisk er en 360-graders feedback, forskellen mellem en 360-graders gennemgang og en 360-graders feedback, hvad er de hyppigste årsager til, at virksomheder bruger den, dens begrænsninger og væsentligste risici samt nogle almindelige fejl i anvendelsen af dem.

Artiklen er baseret på den førende litteratur inden for industriel / organisatorisk psykologi, da den har meget god indsigt i emnet.

Så gør dig klar til et ton af nyttige oplysninger J

Hvad er forskellen mellem en 360-graders gennemgang / vurdering / evaluering og en 360-graders feedback?

En 360-graders gennemgang er ikke nødvendigvis den samme ting som en 360-graders feedback. Forskellen er i, hvordan resultaterne bruges i virksomheden.

En 360-graders feedback er en proces, hvor en given anmelder får input til sin præstation (eller andre kriterier såsom adfærd, kompetencer og opnåede resultater) fra en række forskellige personer, der har forskellige arbejdsforhold med korrekturpersonen (de kan f.eks. være direkte rapporter, leder, kollegaer og andre interne kunder). Målet er at give de reviewee et stort input om, hvordan hun kan forbedre sig, og normalt tjener disse resultater ikke noget andet formål inden for virksomheden.

En 360-graders gennemgang har på den anden side lignende funktioner , men resultaterne indføres normalt i en eller anden form for beslutningsproces, hvor medarbejderne har deres fremtid besluttet med hensyn til forfremmelser, kompensation og så videre og så videre. I disse anmeldelser bliver vurderinger normalt beregnet som gennemsnit og brugt til at rangere medarbejdere, og disse placeringer bruges yderligere til at afgøre, hvem der f.eks. Skal promoveres.

I begge tilfælde kan inputet være enten kvalitativt eller kvantitativ eller begge dele. Kvantitativt input er i form af ratings baseret på specifikke kriterier såsom opførsel og kompetencer. Hos Google gennemgås for eksempel medarbejdere i en række adfærd som “leverer kvalitetsresultater uden behov for håndholdning” på en skala fra “under forventning” til “overgår forventninger”. Kvalitativt input har derimod en tendens til at kommer i form af en fortælling, der måske eller ikke styres. På Netflix er der for eksempel en struktureret feedbackproces hver sjette måned, hvor folk opfordres til at give hinanden feedback om start / stop / fortsæt-rammen. Hvis alle – det vil sige underordnede, jævnaldrende og leder – der omgiver en medarbejder giver dem feedback, vi kunne kalde det en 360-graders feedback, men vi kommer lidt ind på det.

For at hjælpe dig videre, lad os tale lidt mere om, hvad feedback er, og hvad en anmeldelse er.

Hvad er feedback?

Oxford Dictionary definerer feedback blandt andet som “Modifikation eller kontrol af en proces eller et system efter dets resultater eller effekter, for eksempel i en biokemisk vej eller adfærdsmæssigt svar. ” Nogen eller noget samler information om sig selv og ændrer informationen i overensstemmelse hermed.

Når vores fødder berører gulvet, fortæller reaktionen, som vores fods kraft berører overfladen (i dette tilfælde i den modsatte retning), at vi er træder på en fast overflade, som understøtter vores vægt. Derfor fortsætter vi med at gå. På den anden side, hvis vi træder på en blødere eller ustabil overflade, bruger vi forskellen i nuancerne i denne reaktion til at kalibrere vores skridt, f.eks. Afvige fra vores kurs.

Når vi taler med mennesker, vi får også konstant feedback på samtalens forløb. De, der taler med os, kan for eksempel vise varierende kropssprog, der sender os information om, hvorvidt samtalen er blevet opfattet som behagelig, interessant, kedelig osv. Og ofte tjener denne feedback fra andre som grundlag for os til at ændre vores adfærd i henhold til vores mål. En komiker kan mærke fraværet af latter og øjenkontakt fra publikum for at ændre de vittigheder, han bruger på sin stand-up-koncert med det ultimative mål at få dem til at grine.

Feedback på arbejdspladsen

På arbejdspladsen har feedback et par mere specifikke betydninger.

For det første kalder vi feedback for de samtaler fulde af angst, vi har med vores ledere i slutningen af en performance review, hvor vi modtager information om vores præstationer, styrker og svagheder, om forfremmelser og lønstigninger osv. og så videre.

For det andet kalder vi det feedback, når nogen på arbejdspladsen giver os en eller anden retning for vores adfærd og / eller arbejde output, som når vores kollega fortæller os, at vi bør overveje at ikke afbryde dem så meget under en samtale, eller når vi får at vide, at vi ikke forbereder ansættelsesledere ordentligt til deres interviews med potentielle kandidater.

Hvad er en anmeldelse?

Når vi søger efter betydningen af ordet “vurdering”, der ofte bruges ombytteligt med “anmeldelse” som i “præstationsvurdering” eller “præstationsanmeldelse”, fortæller Google os, at “vurdering” er estimatet for karakteren, kvaliteten eller dygtigheden af nogen eller noget. Google giver os som synonymer evaluering, vurdering, estimering, analyse og mening.

Baseret på denne definition kan vi udlede, at en anmeldelse er mere end en simpel feedback: Det er feedback, der forsøger at kvantificere noget om medarbejdere for at træffe beslutninger, kompensation og talentadministration.

Det er let at forstå, hvad vi taler om: Mange virksomheder strukturerer deres præstationsanmeldelser baseret på ” hvad og hvordan ”paradigme (hvor” hvad “og” hvordan “betyder henholdsvis adfærd og resultater, der vurderes).

På adfærdssiden bliver medarbejderne bedt om at gennemgå hinanden på den hyppighed, hvormed nogen viser adfærd relateret til “teamwork”. Så vi kan lære, at vores kolleger tror, at jeg “wo rk som et team ”“ altid ”eller“ konsekvent. ”

Denne feedback er selvfølgelig feedback, som vi kan rette vores adfærd med. Det er selvfølgelig, hvad virksomheder, der bruger 360-graders feedback, håber på: at jeg fortsætter med at “arbejde som et team” (uanset hvad det betyder) i betragtning af at mine kolleger anerkender, at jeg gør dette med “konsekvent”.

Men vi vil om et øjeblik se, at det ikke altid er tilfældet.

Disse skøre grader: hvem giver feedback til hvem?

Den første diskussion, at selve udtrykket “360-graders feedback ”rejser er spørgsmålet om at bruge geometri-analogien som en måde at beskrive, hvem der vil gennemgå hvem i en feedback- eller performance review-proces.

Virksomheder kalder” 360-graders “en feedback- og / eller performance review-proces hvor en medarbejder får input fra et sæt forskellige mennesker, såsom:

• Den anmeldte selv (den såkaldte selvanmeldelse eller selvvurdering);
• Kollegaer (dem, der rapporterer til den samme leder, eller som tilhører det samme hold / hold)
• Interne klienter, eller dem, der fodrer direkte fra korrekturlæsers arbejde
• Manager
• Direkte rapporter eller dem, der re port til den anmeldte

Som du kan udlede, betyder 360-graders feedback, at der kommer alle “retninger” i org-diagrammet, dvs. nedenfra (direkte rapporter), fra siderne (peers og interne kunder) og ovenfra (manager).

Til sidst: prøv at dykke geometri-analogien

Indtil videre så god.

Problemet er, at mange HR-fagfolk prøver at bruge den samme “graders analogi ”For at beskrive andre typer processer. Derefter bliver tingene mere forvirrende. Nogle henviser til 90-graders feedback som den, hvor kun lederen gennemgår sin direkte rapport. Andre henviser til 180-graders feedback som summen af en 90-graders feedback (leder) og en egenvurdering. Nogle trænere taler endda om 720-graders feedback (ja, ikke sandt!), Hvor personen ud over folk på arbejdspladsen også modtager input fra deres familiemedlemmer.

Efter vores opfattelse er det alt for forvirrende, så vi foreslår at kaste “grad” -analogien helt til fordel for et mere præcist og mindre forvirrende udtryk: feedback fra flere vurderinger eller gennemgang af flere vurderinger, som er udtrykket brugt af organisatoriske og industrielle psykologer, der opfandt denne praksis.

Bedømmelseskriterier

Som vi har set ovenfor, er en 360-graders feedback en proces hvor en person er gennemgået af et sæt jævnaldrende, interne kunder, leder, direkte rapporter i en række kriterier, der kan være værdier, kompetencer, adfærd, resultater og resultater.

AB Inbev (det kæmpe bryggeri) har for eksempel en årlig 360-graders gennemgang for ledere, der er baseret på et sæt observerbar adfærd afledt af virksomhedens kerneværdier. Dette er den mest almindelige type 360-graders gennemgang.

Bedømmelseskriterier kan også variere baseret på et antal variabler. Lad os se på det.

Et smørbrød af kriterier

360-graders feedbackkriterier kan variere afhængigt af forholdet mellem korrekturlæseren og den anmeldte. For eksempel kan medarbejdere gennemgå deres ledere med hensyn til kompetencer relateret til ledelse og ledelse af mennesker.

Kriterier kan også variere afhængigt af karakteren af den anmeldte job. For eksempel kan en softwareudvikler gennemgås i de tekniske færdigheder, der kræves af en person i deres anciennitetsniveau.

Kriterier kan endelig variere afhængigt af niveauet / ancienniteten for en anmelderes rolle. For eksempel skal den “ledelse”, der forventes af en administrerende direktør, være helt forskellig fra den, der forventes af en mellemleder.

I dette tilfælde skal den observerbare adfærd stammer fra “ledelse”, der vil blive brugt til at gennemgå den administrerende direktør. (der har et meget komplekst job) vil være forskelligt fra det, der blev brugt til at gennemgå mellemlederen (som har et lavt kompleksitetsjob).

Hvorfor bruge 360-graders feedback?

Performance review har to hovedmål:

• Udvikle – det vil sige forbedre – medarbejdernes ydeevne og
• Drive / informere folk om beslutninger , såsom hvem der skal forfremmes, overføres, fyres eller optjenes kompensationsforhøjelser og præstationsbonuser.

360-graders tilbagemeldinger (versus lederanmeldelser) bruges af to hovedårsager. Disse skal:

• Forbedre opfattelsen af deltagernes retfærdighed i processen og
• Forbedre nøjagtigheden af evalueringer

At øge deltagernes opfattelse af retfærdighed er et ædelt mål: forskning (Moorman, 1991; Konovsky & Cropanzano, 1991) viser, at anmeldelser med flere vurderinger forbedrer opfattelsen af retfærdighed fra medarbejderne mod en proces til gennemgang af ydeevne. Og mere opfattet retfærdighed skaber tillid, øger engagementet i organisationen og forbedrer jobtilfredsheden.

Videnskaben viser også, at en eller anden form for egenvurdering væsentligt øger medarbejdernes opfattelse af retfærdighed i en præstationsanmeldelse. Det menes, at medarbejderne føler sig ret behandlede, fordi de har en aktiv stemme i processen.

Videnskab viser også, at tilføjelse af flere korrekturlæsere forbedrer medarbejdernes holdning til en performance review, især ledere, der får anmeldelser fra jævnaldrende (Bernardin , et al., 1993).

Så hvis dit mål er at øge opfattelsen af retfærdighed over for performance review-processen, kan en komponent med flere vurderinger være positiv.

Hvorfor ikke Brug en 360-graders feedback

At øge nøjagtigheden af ratings er et andet mål, som HR-afdelinger ofte forventer for at retfærdiggøre brugen af 360-graders feedback. Specialet er, at de mange perspektiver reducerer den indvirkning, som en partisk anmelder (dvs. med meget stærke positive eller negative udsigter) har på de endelige vurderinger.

Men hvis vi på den ene side så, at flere korrekturlæsere (og en selvvurdering) kan øge opfattelsen af retfærdighed og holdning til processen, er der ingen videnskabelige beviser for, at disse yderligere vurderinger øger nøjagtigheden af de vurderinger, som en reviewer modtager.

Chokerende, ikke?

Videnskaben viser, at “nøjagtighed” -argumentet for 360-graders feedback er ret skrøbeligt. Afhængigt af hvordan resultater bruges, falder nøjagtigheden af ratings pludseligt.

Dette er tilfældet, når anmeldelser bruges til at træffe / informere folk om beslutninger (f.eks. hvem der skal forfremmes, overføres, fyres eller have kompjusteringer). I disse tilfælde bliver vurderingerne oppustet over hele linjen, dvs. i gennemsnit vurderer korrekturlæsere anmeldere mere positivt eller velvilligt, hvis de mener, at resultaterne vil blive brugt til disse typer beslutninger (Murphy og Cleveland 1995: 246).

Ifølge Anthony Dalessio antyder videnskaben, at når feedback fra flere korrekturlæsere bruges til beslutningstagning og ikke kun til udviklingsformål, applikatorer skal forberede sig på resultater, der potentielt er forurenede af evalueringsfejl, der kan gøre dem umulig at skelne mellem gode resultater af middelmådig ydeevne, og som kan begrænse værdien af sådanne evalueringer for udviklingsformål. ”

Andre risici ved 360-graders feedback

I en nøgleartikel til enhver Human Resources-professionel, der ønsker at forstå mere om 360-graders anmeldelser og feedback, diskuterer Angelo DeNisi og Avraham Kluger fordele, ulemper og bedste praksis for at vedtage disse kraftfulde præstationsstyringsværktøjer.

En af de største risici, som forskerparret fremhæver, er, at den modtagne feedback får anmelderen til at sætte spørgsmålstegn ved det billede, hun har af sig selv. Ifølge dem kan dette væsentligt forværre hendes evne til at vokse, det vil sige forbedre ydeevnen baseret på modtaget feedback: “Hvis feedbacken fokuserer opmærksomheden på det vurderede selvbillede, hvad enten det er personligt eller fordi det er tæt knyttet til selvbillede indeholdt af vurderingsmanden har den efterfølgende præstation for den vurderede person tendens til at lide. ”

På den anden side ser vi hos Qulture.Rocks at flere virksomheder insisterer på at præsentere deres medarbejdere for performance review-rapporter (hvad enten det er 360 grader eller ej), der inkluderer en slags sammenligning mellem selvevalueringsvurderingerne og dem fra andre grupper af korrekturlæsere, såsom jævnaldrende, leder og direkte rapporter. Ifølge DeNisi og Klugger forværrer sådanne sammenlignende præsentationer chancer for forbedring.

Bedste fremgangsmåder til implementering af 360-graders vurderinger

Vi har allerede set, hvad 360-graders tilbagemeldinger er, hvordan de fungerer, hvad er deres mål og de vigtigste nøglerisici Vi tror den bedste måde t o Afslut denne artikel er med praktiske, videnskabeligt baserede anbefalinger om, hvordan du bruger dette værktøj mere effektivt (og med mindre ulempe for din organisationskultur og medarbejderpræstationer).

• Brug ikke 360-graders feedback-resultater til at træffe beslutninger fra folk (f.eks. hvem der skal forfremmes, overføres, fyres eller få bonusser): Som vi har set, øger dette procesrelateret angst, forværrer chancerne for præstationsgevinster hos anmeldere og forværrer feedbackens nøjagtighed (dvs. vurderinger er oppustet)
• Undgå at præsentere perspektiver side om side: gør det lettere for korrekturpersonen at sammenligne sin selv- anmeldelser med anmeldelser modtaget fra andre, såsom leder, jævnaldrende og direkte rapporter, kan få anmeldere til at sætte spørgsmålstegn ved deres selvbillede, hvilket væsentligt dæmper chancerne for præstationsforbedringer efter processen
• Tilskynd deltagere til at give kvalitativ vurderinger: den vigtigste del af processen er den kvalitative komponent i feedbacken eller gennemgangen, der tager fokus væk fra ratings og øger chancerne for præstationsforbedringer
• Tilskynd deltagere til at give feedforward: En anden grundlæggende del af det en proces, der ofte overses, når der er vurderinger, er feed-forward, det vil sige den vejledning, som den anmeldte modtager om, hvordan hun rent faktisk kan forbedre sig, det vil sige, hvordan hun kan handle anderledes i fremtiden