Analys av kostnads-volym-vinst ser främst på effekterna av olika aktivitetsnivåer på ett företags ekonomiska resultat

I alla företag eller i själva verket i livet i allmänhet är eftertanke en vacker sak. Om vi bara kunde titta på en kristallkula och ta reda på exakt hur många kunder som skulle köpa vår produkt skulle vi kunna fatta perfekta affärsbeslut och maximera vinsten.

Ta till exempel en restaurang. Om ägarna visste exakt hur många kunder som skulle komma varje kväll och antalet och typen av måltider som de skulle beställa, kunde de se till att personalen var exakt och inget avfall inträffade i köket. Verkligheten är naturligtvis att beslut som bemanning och matköp måste göras på grundval av uppskattningar, med dessa uppskattningar baserade på tidigare erfarenheter.

Även om ledningsredovisningsinformation inte riktigt kan hjälpa mycket med kristallkulan kan det vara till nytta för att ge svar på frågor om konsekvenserna av olika handlingssätt. Ett av de viktigaste besluten som måste fattas innan något företag till och med startar är ’hur mycket behöver vi sälja för att komma i balans?’ Med ’break-even’ menar vi helt enkelt att täcka alla våra kostnader utan att göra vinst .

Denna typ av analys är känd som ’kostnads-volym-vinst-analys’ (CVP-analys) och syftet med denna artikel är att täcka några av de enkla beräkningar och diagram som krävs för denna del av Kursplan för prestationshantering, med beaktande av antaganden som ligger till grund för en sådan analys.

Målet med CVP-analys

CVP-analys tittar främst på effekterna av olika aktivitetsnivåer på de ekonomiska resultaten av ett företag. Anledningen till det särskilda fokuset på försäljningsvolymen är att på kort sikt är försäljningspriset och kostnaden för material och arbetskraft vanligtvis kända med en viss noggrannhet. Försäljningsvolymen är dock vanligtvis inte så förutsägbar och därför är lönsamheten ofta på kort sikt beroende av den. Till exempel kan företag A veta att försäljningspriset för produkt X under ett visst år kommer att ligga i området $ 50 och dess rörliga kostnader är ungefär $ 30.

Det kan därför sägas med några grad av säkerhet att bidraget per enhet (försäljningspris minus rörliga kostnader) är $ 20. Företaget A kan också ha fasta kostnader på 200 000 USD per år, vilket återigen är ganska lätt att förutsäga. Men när vi ställer frågan, ”Kommer företaget att göra vinst det året?” Är svaret ”Vi vet inte”. Vi vet inte eftersom vi inte känner till försäljningsvolymen för året. Vi kan dock räkna ut hur många försäljningar företaget behöver uppnå för att få vinst och det är här CVP-analysen börjar.

Metoder för att beräkna brytpunkten
Break-even-punkten är när de totala intäkterna och de totala kostnaderna är lika, det vill säga det finns ingen vinst men också ingen förlust. Det finns tre metoder för att fastställa denna jämna punkt:

(1) Ekvationsmetoden
Lite enkla matematik kan hjälpa oss att svara på många olika kostnader Frågor om volymvinster.

Vi vet att de totala intäkterna hittas genom att multiplicera enhetsförsäljningspris (USP) med såld kvantitet (Q). Dessutom består de totala kostnaderna för det första av totala fasta kostnader (FC) och för det andra av rörliga kostnader (VC). Totala rörliga kostnader hittas genom att multiplicera enhetens variabla kostnad (UVC) med total kvantitet (Q). Varje överskott av de totala intäkterna över de totala kostnaderna ger upphov till vinst (P). Genom att sätta den här informationen i en enkel ekvation kommer vi med en metod för att svara på CVP-frågor. Detta görs nedan och fortsätter med exemplet med företag A ovan.

Totala intäkter – totala rörliga kostnader – totala fasta kostnader = vinst
(USP x Q) – (UVC x Q) – FC = P
(50Q) – (30Q) – 200 000 = P

Obs! Totala fasta kostnader används snarare än enhetsfasta kostnader eftersom enhetens fasta kostnader kommer att variera beroende på produktionsnivån.

Det skulle därför vara olämpligt att använda en fast enhetskostnad eftersom detta varierar beroende på produktion. Försäljningspris och rörliga kostnader antas å andra sidan förbli konstanta för alla produktionsnivåer på kort sikt, och därför är enhetskostnader lämpliga.

Fortsätter vi med vår ekvation, vi nu sätt P till noll för att ta reda på hur många artiklar vi behöver sälja för att inte göra någon vinst, dvs för att bryta jämnt:

(50Q) – (30Q) – 200.000 = 0
20Q – 200.000 = 0
20Q = 200.000
Q = 10.000 enheter.

Ekvationen har gett oss vårt svar. Om företag A säljer mindre än 10 000 enheter kommer det att göra en förlust.Om den säljer exakt 10 000 enheter kommer den att bryta jämn, och om den säljer mer än 10 000 enheter kommer den att göra vinst.

(2) Metoden för bidragsmarginal
Denna andra metod använder lite algebra för att skriva om vår ekvation ovan och koncentrera sig på användningen av ”bidragsmarginalen”. Avgiftsmarginalen är lika med totala intäkter minus totala rörliga kostnader. Alternativt är enhetsbidragsmarginalen (UCM) enhetsförsäljningspriset (USP) minus enhetens rörliga kostnad (UVC). Följaktligen manipuleras formeln från vår matematiska metod ovan på följande sätt:

(USP x Q) – (UVC x Q) – FC = P
(USP – UVC) x Q = FC + P
UCM x Q = FC + P
Q = FC + P
UCM

Så om P = 0 (för att vi vill hitta break-even-punkten) skulle vi helt enkelt ta våra fasta kostnader och dela dem med vår enhet avgiftsmarginal. Vi ser ofta enhetsbidragsmarginalen kallad ”bidrag per enhet”.

Tillämpa denna metod på företag A igen:

UCM = 20, FC = 200 000 och P = 0.
Q = FC
UCM
Q = 200 000
20

Q = 10.000 enheter

Metoden för bidragsmarginal använder lite algebra för att skriva om vår ekvation ovan och koncentrera oss på användningen av ”bidragsmarginalen”.

(3) Den grafiska metoden
Med den grafiska metoden ritas de totala kostnaderna och totala intäktsraderna i ett diagram; $ visas på y-axeln och enheter visas på x-axeln. Den punkt där de totala kostnads- och intäktslinjerna korsar sig är break-even-punkten. Mängden vinst eller förlust vid olika produktionsnivåer representeras av avståndet mellan totalkostnaden och de totala intäktsraderna. Figur 1 visar ett typiskt break-even-diagram för företag A. Avståndet mellan de fasta kostnaderna och den totala kostnadsraden representerar rörliga kostnader.

Alternativt kan en bidragsgraf ritas. Även om detta inte specifikt täcks av Prestationshanteringsplanen är det ändå användbart att se den. Detta liknar väldigt jämnt; den enda skillnaden är att istället för att visa en fast kostnadslinje visas en variabel kostnadsrad i stället.

Därför är det skillnaden mellan den rörliga kostnadsraden och den totala kostnadsraden som representerar fasta kostnader. Fördelen med detta är att den betonar bidraget eftersom det representeras av klyftan mellan de totala intäkterna och de rörliga kostnadsraderna. Detta visas för företag A i figur 2.

Slutligen kan en vinst-volymgraf ritas, som betonar effekterna av volymförändringar på vinsten (figur 3). Detta är nyckeln till Prestationshanteringsplanen och diskuteras mer detaljerat senare i den här artikeln.

Att fastställa den försäljningsvolym som krävs för att uppnå en målvinst

Samt att fastställa brottet även punkt, det finns andra rutinberäkningar som det är lika viktigt att förstå. Till exempel kanske ett företag vill veta hur många artiklar det måste sälja för att uppnå en målvinst.

Exempel 1
Företag A vill uppnå en målvinst på 300 000 dollar. Försäljningsvolymen som krävs för att uppnå denna vinst kan fastställas med hjälp av någon av de tre metoderna som beskrivs ovan. Om ekvationsmetoden används läggs vinsten på $ 300.000 i ekvationen snarare än vinsten på $ 0: